物競天擇，適者生存，這是自然界的規律。在中國汽車市場激烈競爭中，上海實業交通電器有限公司（以下簡稱上實交通），從一家名不見經傳的小企業發展成為中國汽車零部件行業中的佼佼者，2003年實現銷售49616萬元，創利13721萬元，分別為1989年合資初期的8.8倍和27.3倍。各項經濟指標在國內同行業中名列前茅。作為上汽集團6大零部件係統之一的電器係統的核心牽頭企業，上實交通主要生產汽車零部件產品，公司合資15多年來所取得的健康、穩定、快速的發展值得人們深思：在市場經濟的大海中，為什麼有的企業能揚帆遠航，有的企業卻被無情的大浪淹沒？上實交通的跨越式發展能給他人帶來什麼新的啟迪？上實交通之所以有如此健康、穩定、快速的發展，主要得益於：鮮明的指導思想：一手抓當前，一手抓長遠，使企業可持續發展。擴張之道：內聯外合。產品戰略：雙向梯度轉移，多品種發展，形成三足鼎立的產品格局。深入人心的價值取向：以用戶為中心，持續不斷實施創新。
從“聚變”到“裂變”
在計劃經濟體製下，中國企業大多以產品和市場創造利潤，發展壯大。中國的企業家最擅長的就是以產品和市場經營為企業贏得生存空間。然而，在市場經濟條件下，聰明的企業家卻常以資產經營為手段，實現企業擴張，最終做強做大市場。上實交通14年的發展軌跡表明，該公司正是以資產經營為紐帶，通過兼並重組和合資等內聯外合的形式，成功地實現了企業擴張目標，為企業開辟多品種的產品和多層次的市場，打開了一條綠色通道。
上實交通通過自我發展、自我積累，依靠“內聯外合”的企業擴張之道，從一家小型國營生產企業，發展為擁有5家合資企業、4家全資工廠的集團型企業。
國營企業兼並國營企業
1986年的上海交通電器廠（上實交通的前身）以生產汽車用“電喇叭、繼電器、調節器、閃光器”四大類產品為主；但這四大類產品存在明顯的不足，就是附加值很低。如何擴展企業資產，提升企業實力，一直是企業領導班子在思索的難題。這時，一個似乎不是機會的機會來了：一家專業生產汽車電動刮水器的上海第二汽車附件廠由於生產基礎薄弱、質量不穩定而難以為繼，在與國外談判合資未果的情況下，現正處於“待價而沽”的境地。時任廠長的周佩蘭，敏銳地抓住了這次機會，經過全麵分析和研究，統一了領導班子的思想，果斷地兼並了上海第二汽車附件廠，取得了電動刮水器的工業產權，使企業獲得了有較高附加值的新產品，邁出了企業發展的重要一步。
國營企業轉製為合資企業
1988年，上海改革開放春潮湧動，上海利用外資剛剛起步方興未艾。上海交通電器廠的領導班子，較早地認識到了合資建設將給傳統國營企業的發展帶來的巨大動力和利益，又一次敏略地把握了機會。上海實業交通電器有限公司於當年11月1日正式成立，這是上海汽車零部件行業中出現的第一家合資企業。
機遇總是青睞有準備者。合資公司成立後，恰逢上海大眾正在國內進行桑塔納電動刮水器國產化配套布點時機。麵對近乎苛刻的高難度技術標準，麵對近乎賠本的高價位成本，麵對這個巨大的挑戰，公司領導清醒地認識到：國產化配套工作，搞得不好會吃不了兜著走，風險極大；但它更是一個極其難得的機遇。機遇寓於困難，善於把握並抓住了就是機遇；相反抓不住稍縱即逝的機遇則將成為永遠的遺憾。針對內部的不同意見，總經理親自主持召開了一係列會議，分析了形勢，闡述了思路，耐心細致地做了大量的引導工作，並果斷地與上海大眾簽署了試製協議。公司上下一心，全力以赴，經過10個多月的奮戰，完全依靠自己的力量，按期將樣品送交上海大眾，並獲得認可，成功地完成了電動刮水器的國產化配套工作。正是憑借這一係列果斷的創舉，上實交通邁開了經濟騰飛的步伐。
合資企業生養合資企業
進一步做強做大電動雨刮器，並進一步全麵進入電機市場（因為電機是電動刮水器的重要零件），是上實交通在“一手抓當前，一手抓長遠，使企業可持續發展”的思想指導下，全麵實施“多品種發展”的產品戰略的必然要求。
舉目全國，此時的上實交通已處於電動雨刮器的龍頭老大地位。公司領導沒有沾沾自喜，而是將長遠深邃的眼光投向了世界，要用更廣的思路和更新的舉措，來壯大企業：利用本為合資企業的上實交通幾年來自我積累的資本，進一步和國外大公司企業進行資本合作，組建新的合資企業，用一個上海大眾桑塔納電動雨刮器，來換得更多的產品和更大的市場。經過一輪又一輪的談判，上海法雷奧汽車電機雨刮係統有限公司正式成立，新的合資企業的產品不僅覆蓋了更多品種的電動刮水器產品，更包含了ABS電機、搖窗電機、雨刮電機、執行電機等多項高新技術產品；該企業現已成為國內最大的汽車電動刮水器和微電機的開發、生產基地。
合資企業並購國有企業
上實交通在企業跨越式發展中不忘困難企業，努力為國企解困作貢獻。在2000年，根據上汽集團的統一籌劃，上實交通出資8600萬元購買了上海汽車電器總廠的點煙器、阻尼線、開關、油泵電機等四大類產品的資產，並吸納了近500名員工。在產品整合、質量整合、市場整合和管理整合上都有了顯著成績。
作為上汽集團六大零部件係統之一的電器係統的核心牽頭企業，上實交通人將在“二手抓，使企業可持續發展”的思想指導下，繼續、並用更大的“內聯外合”力度來實現企業發展和壯大，為實現上汽2007年生產100萬輛汽車、進入世界500強的目標做出自己的貢獻。
雙向梯度轉移 產品“三足鼎立”
汽車工業是知識和技術密集型的行業。日新月異的汽車電器電子產品正在日益武裝汽車工業，汽車技術的電子電器化，已成為汽車工業發展的必然趨勢。誰能掌握高科技的汽車電器電子產品，誰就能引領汽車市場新潮流，掌握市場主動權。立誌成為汽車零部件電器行業巨人的上實交通，始終高度關注著汽車工業電子化發展的新趨勢、新變化。
為此，公司領導審時度勢地提出了“多品種發展”的產品戰略，這就是：形成汽車電器、汽車電機、汽車電子電器三足鼎立的產品格局。同時，明確了實施“多品種發展”產品戰略的重要途徑：堅持“雙向梯度轉移”的發展舉措。公司將產品分為三個層次：第一層次是將技術含量低、正在失去市場的產品逐步從公司的核心業務向外轉移或淘汰；第二層次是將技術含量和附加值較高、正在生產並在一段時間內有市場、有效益的產品作為核心業務做大做好；第三層次是將適應汽車工業發展趨勢和市場需求、準備導入的高技術含量、高附加值的產品，積極創造條件使之盡快成為公司的核心業務。
上實交通在十幾年的發展過程中，始終圍繞“多品種發展”的產品戰略，堅持“雙向梯度轉移”的發展舉措，才能從當初的老四類產品擴展為如今的二十大類產品。在這裏，筆者選擇了兩個代表產品，對上實交通成功的產品戰略和發展舉措作一全麵剖析。
首先，來看喇叭的發展：從成為上海大眾桑塔納轎車第一個國產化零部件，到重點發展電子喇叭、淘汰摩托車喇叭。
電喇叭有著輝煌而悠久的曆史：它是上實交通的發家產品；馳名中外的上實交通品牌“聲佳”（聲譽最佳），最初的創意就取音於喇叭的“聲音佳”；目前，汽車用電喇叭仍然是上實交通的核心產品。
從回絕到回頭，充滿睿智與勇氣
當年，電喇叭被指定為桑車國產化首批零部件，上海市轎車國產化辦公室在全國挑了3家技術條件較好的廠家作為試製單位，並派出2人找到了其中的生產電喇叭已小有名氣的交通電器廠，向他們公布了電喇叭的德國標準和試製價格。公司技術負責人接待後，覺得此配套項目不宜進行，因為此時的交通廠日子過得還可以，為桑車搞國產化配套工作，搞得不好吃不了兜著走風險極大。便當即予以回絕，搞得國產化辦公室的人十分惱火。事後得知，其他兩家試製企業均因此而退卻。
正當此時，剛走馬上任的廠長周佩蘭同誌從外麵開完會議回到辦公室，聽取了此事的彙報後，當即陷入了沉思：上海的汽車工業即將進入快速發展時期，這不僅是一個重要的市場信息，更是一個十分難遇的機遇，關鍵是中國發展轎車工業是大勢所趨，代表了未來的發展方向，此時不搏更待何時。第二天，她親自向國產化辦公室的人打招呼，並向有關領導表態到：這個項目交通廠做定了。經過10個多月的奮戰，完全依靠自己的力量，硬是研製成壽命達10萬次、性能超過德國標準的電喇叭，贏得了德國專家的首肯。電喇叭的試製成功成為桑塔納國產化配套零的突破，交通廠至今仍是上海大眾唯一的電喇叭配套單位。
有所為，有所不為；發展電子喇叭、淘汰摩托車喇叭
上實交通牢牢占據著汽車用喇叭的國內龍頭老大的地位，而且有大量的出口業務。麵對顯赫的成績，上實交通人沒有就此陶醉而停止不前；伴隨著科學技術的發展，上實交通人正在不斷超越自我，努力實踐多品種發展的產品戰略：不斷擴展電喇叭，更重要的是重點發展性能更出色的電子喇叭，並同樣取得了明顯的成績，進一步鞏固了第一的位置。
雙向梯度轉移的一個重要方麵，是要有所不為、有所棄。通過對市場、對自身的分析，上實交通勇敢對發家產品之一的摩托車喇叭實施了向下的梯度轉移。根據市場的變化，首先，將其轉移出公司的核心業務範疇；最終，徹底放棄了該類產品的生產，並關閉了該生產工廠。
再來看一下電動搖窗機的發展：從自我開發成功電動搖窗機成為目前國內第一的電動搖窗機生產企業，到集電動搖窗機等多種零部件於一身的車門內板模塊的發展。
自我開發，拿下電動搖窗機
從五十年代到八十年代，交通電器廠基本上是圍繞調節器、繼電器、閃光器、電喇叭等四大類產品組織生產。1988年，上實交通成立後，公司成功開發了電動刮水器，成為企業新經濟增長點。但是上實交通人並沒有滿足。他們在“一手抓當前，一手抓長遠，使企業可持續發展”的思想指導下，在做強做大電動刮水器產品時，把眼光放在了更廣闊的市場空間，積極抓尋新的產品，以謀求“多品種發展”產品戰略的進一步實施。
那時，正逢普通桑塔納轎車風行全國之際，當時的搖窗機全部是手動操縱。經過詳盡的針對市場、針對自身、針對競爭者的全麵分析，上實交通找到了新的發展產品——用以代替手動搖窗機的電動搖窗機：（1）雖然主機廠暫時未有明確的需求，但汽車消費者對汽車的舒適性會有越來越高的要求，必然會帶動主機廠對電動搖窗機的需求。（2）電動搖窗機主要由電機和傳動部分組成，而上實交通在這兩方麵都有很強的實力；這也從一方麵反映出當初公司領導決策組建上海法雷奧以引進電機產品的預見性和正確性。（3）國內尚無很強的競爭對手。大政方針確定後，通過精心的組織計劃，公司各部門全力以赴，於1993年成功地自主開發出電動搖窗機。該新產品的開發，正迎合了上海大眾的要求，很快配套成功，成為了公司的主導產品；上實交通的技術開發實力也因此得到了上海大眾等主機廠的青睞。
合資經營，進軍車門內板模塊
隨著汽車舒適性能的提高，電動搖窗機的需求越來越廣闊；上實交通進一步加大力度，將電動搖窗機作為公司核心業務全力發展，基本覆蓋國內所有主機廠的現有車型。
隨著主機廠轎車產品升級換代，上實交通不斷瞄準市場，加速開發新產品，推動“多品種發展”產品戰略的實現。當時，上海大眾欲生產世界先進水平的帕薩特B5轎車，該車型將不再把搖窗機作為一個單獨零件加以使用，而是采用了模塊化的概念，誕生了一個全新的產品——集電動搖窗機、集控門鎖、揚聲器、線束、控製模塊於一身的車門內板模塊。上實交通再一次把握住了機遇，公司領導經過嚴密的論證後，果斷地與德國原配套供應商共同投資成立了又一家合資企業——上海博澤汽車部件有限公司，轉移進來了具有國際先進水平的車內門板模塊產品，並將其定址在安亭，與上海大眾生產帕薩特B5轎車的新廠區隔曹安路相望。事實證明，這是一個具有超前意識的正確決策，該公司成立後，立即和上海大眾同步工作，滿足了上海大眾對帕薩特B5轎車的拉長改造，同時填補了國內轎車內門板生產係統供貨的空白，迎合了國際上汽車工業係統供貨的發展趨勢。現在，該公司已成為帕薩特、波羅、寶來等轎車車門內板模塊的獨家配套供應商，2003年的銷售收入達74015萬元。
以用戶為中心，細分市場
1996年，根據汽車電器產品的特點，上實交通認真分析了市場，對營銷工作進行了重要的管理創新：將銷售市場以地塊區域劃分為主，調整為“以用戶為中心”，將市場按不同的用戶細分為主機市場、維修市場、出口市場等三個市場，並建立對口的銷售一部、銷售二部和國際貿易部等三個職能部門；明確分工、責任到人，從而保證了公司可以更好地針對這些市場的不同性質，分析不同的發展趨勢，采取最合適的營銷策略。它確保了主機市場的長盛不衰，強化了出口市場的迅速增長，促進了售後市場的逐步擴大；使上實交通在激烈的市場競爭中，始終立於不敗之地，保持了持續增長的銷售勢頭和不斷擴大的市場占有率。
超越用戶期望 再造生產流程
上實交通清醒地認識到：汽車工業發展到今天，一種產品一做就是十幾年不變的現象再也不會出現了。現在越來越強調產品要適應市場不斷變化的需求、適應顧客的個性化需求。按定單生產、小批量生產、及時化生產、排序生產等，越來越成為汽車零部件生產的發展方向；那種大規模投資、整條輸送帶傳動、一對一的站樁式固定工位的生產線布局，已日益顯出其剛性、緩慢的不合理性，正在逐步淘汰中。
為了進一步謀發展上實交通實施了生產流程再造工程並明確提出成功的途徑是要做到“四個結合”：和工藝改進結合、和質量提高結合、和物流調整結合、和管理完善結合；實施“四全改造”：每一個都參與改善的全員性、每一種職責和每一個崗位都涉及的全麵性、每道工序和每個環節都覆蓋的全過程性、公開公平公正目視管理的全透明性。從而形成一套合理有效的論證製度，通過定量化的分析，徹底杜絕各種形式的無價值過程，確定產品價值實現全過程的路線最優化、投入最經濟、保證最可靠。通過實施生產流程再造，加快提高了企業的勞動生產率。
以用戶為中心，持續實施管理創新
創新，是個時尚的詞語，在上實交通則更體現了它的實在性。作為企業經營班子不斷追求進步、追求變化，用創新觀念來發展企業，並處處時時體現出創新實效。1987年DL127電喇叭的成功配套，開上海大眾桑塔納國產化零部件之先；1988年從國營企業到合資企業的轉換機製，開上海汽車零部件行業成立合資企業之先；1996年上實交通所屬上海法雷奧汽車電機雨刮係統有限公司的成立，開合資企業生養合資企業之先……近年來，公司圍繞“以用戶為中心”，不斷深化用戶滿意工程，持續不斷地實施全方位的管理創新。
當曆史跨入2004年之際，新上任的劉堅總經理結合企業的現狀，提出了“精細化管理”的思路，從細小之處著手，對企業管理製度修訂創新並進行嚴格考核，強化管理創新工作，要求全體幹部以當家人的姿態，當好企業這個大“家”。現在，企業上上下下正在圍繞這一思路，全方位地進行管理創新活動。不管前麵的路有多少曲折艱險，上實交通將繼續堅持 “一手抓當前，一手抓長遠，使企業可持續發展”的戰略思想,為實現上汽集團2007年生產100萬輛汽車、進入世界500強的目標做出自己的貢獻。
