物竞天择，适者生存，这是自然界的规律。在中国汽车市场激烈竞争中，上海实业交通电器有限公司（以下简称上实交通），从一家名不见经传的小企业发展成为中国汽车零部件行业中的佼佼者，2003年实现销售49616万元，创利13721万元，分别为1989年合资初期的8.8倍和27.3倍。各项经济指标在国内同行业中名列前茅。作为上汽集团6大零部件系统之一的电器系统的核心牵头企业，上实交通主要生产汽车零部件产品，公司合资15多年来所取得的健康、稳定、快速的发展值得人们深思：在市场经济的大海中，为什么有的企业能扬帆远航，有的企业却被无情的大浪淹没？上实交通的跨越式发展能给他人带来什么新的启迪？上实交通之所以有如此健康、稳定、快速的发展，主要得益于：鲜明的指导思想：一手抓当前，一手抓长远，使企业可持续发展。扩张之道：内联外合。产品战略：双向梯度转移，多品种发展，形成三足鼎立的产品格局。深入人心的价值取向：以用户为中心，持续不断实施创新。
从“聚变”到“裂变”
在计划经济体制下，中国企业大多以产品和市场创造利润，发展壮大。中国的企业家最擅长的就是以产品和市场经营为企业赢得生存空间。然而，在市场经济条件下，聪明的企业家却常以资产经营为手段，实现企业扩张，最终做强做大市场。上实交通14年的发展轨迹表明，该公司正是以资产经营为纽带，通过兼并重组和合资等内联外合的形式，成功地实现了企业扩张目标，为企业开辟多品种的产品和多层次的市场，打开了一条绿色通道。
上实交通通过自我发展、自我积累，依靠“内联外合”的企业扩张之道，从一家小型国营生产企业，发展为拥有5家合资企业、4家全资工厂的集团型企业。
国营企业兼并国营企业
1986年的上海交通电器厂（上实交通的前身）以生产汽车用“电喇叭、继电器、调节器、闪光器”四大类产品为主；但这四大类产品存在明显的不足，就是附加值很低。如何扩展企业资产，提升企业实力，一直是企业领导班子在思索的难题。这时，一个似乎不是机会的机会来了：一家专业生产汽车电动刮水器的上海第二汽车附件厂由于生产基础薄弱、质量不稳定而难以为继，在与国外谈判合资未果的情况下，现正处于“待价而沽”的境地。时任厂长的周佩兰，敏锐地抓住了这次机会，经过全面分析和研究，统一了领导班子的思想，果断地兼并了上海第二汽车附件厂，取得了电动刮水器的工业产权，使企业获得了有较高附加值的新产品，迈出了企业发展的重要一步。
国营企业转制为合资企业
1988年，上海改革开放春潮涌动，上海利用外资刚刚起步方兴未艾。上海交通电器厂的领导班子，较早地认识到了合资建设将给传统国营企业的发展带来的巨大动力和利益，又一次敏略地把握了机会。上海实业交通电器有限公司于当年11月1日正式成立，这是上海汽车零部件行业中出现的第一家合资企业。
机遇总是青睐有准备者。合资公司成立后，恰逢上海大众正在国内进行桑塔纳电动刮水器国产化配套布点时机。面对近乎苛刻的高难度技术标准，面对近乎赔本的高价位成本，面对这个巨大的挑战，公司领导清醒地认识到：国产化配套工作，搞得不好会吃不了兜着走，风险极大；但它更是一个极其难得的机遇。机遇寓于困难，善于把握并抓住了就是机遇；相反抓不住稍纵即逝的机遇则将成为永远的遗憾。针对内部的不同意见，总经理亲自主持召开了一系列会议，分析了形势，阐述了思路，耐心细致地做了大量的引导工作，并果断地与上海大众签署了试制协议。公司上下一心，全力以赴，经过10个多月的奋战，完全依靠自己的力量，按期将样品送交上海大众，并获得认可，成功地完成了电动刮水器的国产化配套工作。正是凭借这一系列果断的创举，上实交通迈开了经济腾飞的步伐。
合资企业生养合资企业
进一步做强做大电动雨刮器，并进一步全面进入电机市场（因为电机是电动刮水器的重要零件），是上实交通在“一手抓当前，一手抓长远，使企业可持续发展”的思想指导下，全面实施“多品种发展”的产品战略的必然要求。
举目全国，此时的上实交通已处于电动雨刮器的龙头老大地位。公司领导没有沾沾自喜，而是将长远深邃的眼光投向了世界，要用更广的思路和更新的举措，来壮大企业：利用本为合资企业的上实交通几年来自我积累的资本，进一步和国外大公司企业进行资本合作，组建新的合资企业，用一个上海大众桑塔纳电动雨刮器，来换得更多的产品和更大的市场。经过一轮又一轮的谈判，上海法雷奥汽车电机雨刮系统有限公司正式成立，新的合资企业的产品不仅覆盖了更多品种的电动刮水器产品，更包含了ABS电机、摇窗电机、雨刮电机、执行电机等多项高新技术产品；该企业现已成为国内最大的汽车电动刮水器和微电机的开发、生产基地。
合资企业并购国有企业
上实交通在企业跨越式发展中不忘困难企业，努力为国企解困作贡献。在2000年，根据上汽集团的统一筹划，上实交通出资8600万元购买了上海汽车电器总厂的点烟器、阻尼线、开关、油泵电机等四大类产品的资产，并吸纳了近500名员工。在产品整合、质量整合、市场整合和管理整合上都有了显著成绩。
作为上汽集团六大零部件系统之一的电器系统的核心牵头企业，上实交通人将在“二手抓，使企业可持续发展”的思想指导下，继续、并用更大的“内联外合”力度来实现企业发展和壮大，为实现上汽2007年生产100万辆汽车、进入世界500强的目标做出自己的贡献。
双向梯度转移 产品“三足鼎立”
汽车工业是知识和技术密集型的行业。日新月异的汽车电器电子产品正在日益武装汽车工业，汽车技术的电子电器化，已成为汽车工业发展的必然趋势。谁能掌握高科技的汽车电器电子产品，谁就能引领汽车市场新潮流，掌握市场主动权。立志成为汽车零部件电器行业巨人的上实交通，始终高度关注着汽车工业电子化发展的新趋势、新变化。
为此，公司领导审时度势地提出了“多品种发展”的产品战略，这就是：形成汽车电器、汽车电机、汽车电子电器三足鼎立的产品格局。同时，明确了实施“多品种发展”产品战略的重要途径：坚持“双向梯度转移”的发展举措。公司将产品分为三个层次：第一层次是将技术含量低、正在失去市场的产品逐步从公司的核心业务向外转移或淘汰；第二层次是将技术含量和附加值较高、正在生产并在一段时间内有市场、有效益的产品作为核心业务做大做好；第三层次是将适应汽车工业发展趋势和市场需求、准备导入的高技术含量、高附加值的产品，积极创造条件使之尽快成为公司的核心业务。
上实交通在十几年的发展过程中，始终围绕“多品种发展”的产品战略，坚持“双向梯度转移”的发展举措，才能从当初的老四类产品扩展为如今的二十大类产品。在这里，笔者选择了两个代表产品，对上实交通成功的产品战略和发展举措作一全面剖析。
首先，来看喇叭的发展：从成为上海大众桑塔纳轿车第一个国产化零部件，到重点发展电子喇叭、淘汰摩托车喇叭。
电喇叭有着辉煌而悠久的历史：它是上实交通的发家产品；驰名中外的上实交通品牌“声佳”（声誉最佳），最初的创意就取音于喇叭的“声音佳”；目前，汽车用电喇叭仍然是上实交通的核心产品。
从回绝到回头，充满睿智与勇气
当年，电喇叭被指定为桑车国产化首批零部件，上海市轿车国产化办公室在全国挑了3家技术条件较好的厂家作为试制单位，并派出2人找到了其中的生产电喇叭已小有名气的交通电器厂，向他们公布了电喇叭的德国标准和试制价格。公司技术负责人接待后，觉得此配套项目不宜进行，因为此时的交通厂日子过得还可以，为桑车搞国产化配套工作，搞得不好吃不了兜着走风险极大。便当即予以回绝，搞得国产化办公室的人十分恼火。事后得知，其他两家试制企业均因此而退却。
正当此时，刚走马上任的厂长周佩兰同志从外面开完会议回到办公室，听取了此事的汇报后，当即陷入了沉思：上海的汽车工业即将进入快速发展时期，这不仅是一个重要的市场信息，更是一个十分难遇的机遇，关键是中国发展轿车工业是大势所趋，代表了未来的发展方向，此时不搏更待何时。第二天，她亲自向国产化办公室的人打招呼，并向有关领导表态到：这个项目交通厂做定了。经过10个多月的奋战，完全依靠自己的力量，硬是研制成寿命达10万次、性能超过德国标准的电喇叭，赢得了德国专家的首肯。电喇叭的试制成功成为桑塔纳国产化配套零的突破，交通厂至今仍是上海大众唯一的电喇叭配套单位。
有所为，有所不为；发展电子喇叭、淘汰摩托车喇叭
上实交通牢牢占据着汽车用喇叭的国内龙头老大的地位，而且有大量的出口业务。面对显赫的成绩，上实交通人没有就此陶醉而停止不前；伴随着科学技术的发展，上实交通人正在不断超越自我，努力实践多品种发展的产品战略：不断扩展电喇叭，更重要的是重点发展性能更出色的电子喇叭，并同样取得了明显的成绩，进一步巩固了第一的位置。
双向梯度转移的一个重要方面，是要有所不为、有所弃。通过对市场、对自身的分析，上实交通勇敢对发家产品之一的摩托车喇叭实施了向下的梯度转移。根据市场的变化，首先，将其转移出公司的核心业务范畴；最终，彻底放弃了该类产品的生产，并关闭了该生产工厂。
再来看一下电动摇窗机的发展：从自我开发成功电动摇窗机成为目前国内第一的电动摇窗机生产企业，到集电动摇窗机等多种零部件于一身的车门内板模块的发展。
自我开发，拿下电动摇窗机
从五十年代到八十年代，交通电器厂基本上是围绕调节器、继电器、闪光器、电喇叭等四大类产品组织生产。1988年，上实交通成立后，公司成功开发了电动刮水器，成为企业新经济增长点。但是上实交通人并没有满足。他们在“一手抓当前，一手抓长远，使企业可持续发展”的思想指导下，在做强做大电动刮水器产品时，把眼光放在了更广阔的市场空间，积极抓寻新的产品，以谋求“多品种发展”产品战略的进一步实施。
那时，正逢普通桑塔纳轿车风行全国之际，当时的摇窗机全部是手动操纵。经过详尽的针对市场、针对自身、针对竞争者的全面分析，上实交通找到了新的发展产品——用以代替手动摇窗机的电动摇窗机：（1）虽然主机厂暂时未有明确的需求，但汽车消费者对汽车的舒适性会有越来越高的要求，必然会带动主机厂对电动摇窗机的需求。（2）电动摇窗机主要由电机和传动部分组成，而上实交通在这两方面都有很强的实力；这也从一方面反映出当初公司领导决策组建上海法雷奥以引进电机产品的预见性和正确性。（3）国内尚无很强的竞争对手。大政方针确定后，通过精心的组织计划，公司各部门全力以赴，于1993年成功地自主开发出电动摇窗机。该新产品的开发，正迎合了上海大众的要求，很快配套成功，成为了公司的主导产品；上实交通的技术开发实力也因此得到了上海大众等主机厂的青睐。
合资经营，进军车门内板模块
随着汽车舒适性能的提高，电动摇窗机的需求越来越广阔；上实交通进一步加大力度，将电动摇窗机作为公司核心业务全力发展，基本覆盖国内所有主机厂的现有车型。
随着主机厂轿车产品升级换代，上实交通不断瞄准市场，加速开发新产品，推动“多品种发展”产品战略的实现。当时，上海大众欲生产世界先进水平的帕萨特B5轿车，该车型将不再把摇窗机作为一个单独零件加以使用，而是采用了模块化的概念，诞生了一个全新的产品——集电动摇窗机、集控门锁、扬声器、线束、控制模块于一身的车门内板模块。上实交通再一次把握住了机遇，公司领导经过严密的论证后，果断地与德国原配套供应商共同投资成立了又一家合资企业——上海博泽汽车部件有限公司，转移进来了具有国际先进水平的车内门板模块产品，并将其定址在安亭，与上海大众生产帕萨特B5轿车的新厂区隔曹安路相望。事实证明，这是一个具有超前意识的正确决策，该公司成立后，立即和上海大众同步工作，满足了上海大众对帕萨特B5轿车的拉长改造，同时填补了国内轿车内门板生产系统供货的空白，迎合了国际上汽车工业系统供货的发展趋势。现在，该公司已成为帕萨特、波罗、宝来等轿车车门内板模块的独家配套供应商，2003年的销售收入达74015万元。
以用户为中心，细分市场
1996年，根据汽车电器产品的特点，上实交通认真分析了市场，对营销工作进行了重要的管理创新：将销售市场以地块区域划分为主，调整为“以用户为中心”，将市场按不同的用户细分为主机市场、维修市场、出口市场等三个市场，并建立对口的销售一部、销售二部和国际贸易部等三个职能部门；明确分工、责任到人，从而保证了公司可以更好地针对这些市场的不同性质，分析不同的发展趋势，采取最合适的营销策略。它确保了主机市场的长盛不衰，强化了出口市场的迅速增长，促进了售后市场的逐步扩大；使上实交通在激烈的市场竞争中，始终立于不败之地，保持了持续增长的销售势头和不断扩大的市场占有率。
超越用户期望 再造生产流程
上实交通清醒地认识到：汽车工业发展到今天，一种产品一做就是十几年不变的现象再也不会出现了。现在越来越强调产品要适应市场不断变化的需求、适应顾客的个性化需求。按定单生产、小批量生产、及时化生产、排序生产等，越来越成为汽车零部件生产的发展方向；那种大规模投资、整条输送带传动、一对一的站桩式固定工位的生产线布局，已日益显出其刚性、缓慢的不合理性，正在逐步淘汰中。
为了进一步谋发展上实交通实施了生产流程再造工程并明确提出成功的途径是要做到“四个结合”：和工艺改进结合、和质量提高结合、和物流调整结合、和管理完善结合；实施“四全改造”：每一个都参与改善的全员性、每一种职责和每一个岗位都涉及的全面性、每道工序和每个环节都覆盖的全过程性、公开公平公正目视管理的全透明性。从而形成一套合理有效的论证制度，通过定量化的分析，彻底杜绝各种形式的无价值过程，确定产品价值实现全过程的路线最优化、投入最经济、保证最可靠。通过实施生产流程再造，加快提高了企业的劳动生产率。
以用户为中心，持续实施管理创新
创新，是个时尚的词语，在上实交通则更体现了它的实在性。作为企业经营班子不断追求进步、追求变化，用创新观念来发展企业，并处处时时体现出创新实效。1987年DL127电喇叭的成功配套，开上海大众桑塔纳国产化零部件之先；1988年从国营企业到合资企业的转换机制，开上海汽车零部件行业成立合资企业之先；1996年上实交通所属上海法雷奥汽车电机雨刮系统有限公司的成立，开合资企业生养合资企业之先……近年来，公司围绕“以用户为中心”，不断深化用户满意工程，持续不断地实施全方位的管理创新。
当历史跨入2004年之际，新上任的刘坚总经理结合企业的现状，提出了“精细化管理”的思路，从细小之处着手，对企业管理制度修订创新并进行严格考核，强化管理创新工作，要求全体干部以当家人的姿态，当好企业这个大“家”。现在，企业上上下下正在围绕这一思路，全方位地进行管理创新活动。不管前面的路有多少曲折艰险，上实交通将继续坚持 “一手抓当前，一手抓长远，使企业可持续发展”的战略思想,为实现上汽集团2007年生产100万辆汽车、进入世界500强的目标做出自己的贡献。
